各位朋友大家好！
今天想跟大家讨论主题是：如何复制工作高手
在我们的企业当中有许多这样的员工，他们工作认真负责、业绩出众、能力超出其他普通员工，这些员工可能是在市场上拿订单能力很强，跟客户沟通能力很强；可能是在生产一线，生产质量一流，效率很高；也可能是在服务一线，客户满意度高，对他们的评价非常好。这些员工都是我们企业重要的财富，也是企业得以生存发展的关键和基础。
那么在工作当中，如何使普通员工的工作质量和工作业绩，都能达到这些工作出色的员工呢？或者说我们如何复制这些工作高手呢？
这些工作高手在管理上我们称为最佳实践，工匠精神的工匠其实就是指的最佳实践，最佳实践是从事某一项工作，在企业内部或者行业内部，工作质量最好的那部分人。
最佳实践是某项工作的最高水平，这种最高水平有可能是企业内部的，也可能是某一行业当中的，比如在企业内部某某员工业务能力最强，他就是业务方面的最佳实践。某某员工服务水平高，客户评价好，那么他就是服务方面的最佳实践。
我们为什么要复制这些工作高手呢？
这个道理也很简单，首先从企业来说，如果相同岗位的人，他们的工作质量都处于最佳实践的工作状态和工作水平，那么我们整个企业的管理水平或者工作质量、产品质量、服务水平都会在一个很高的水平上，很容易被客户被市场认可，企业就会具有极强的竞争力。
如果企业有复制最佳实践的能力，说明企业的管理水平也达到了一个比较高的水平，企业的发展有自我累积和自我推动的能力。所以一个企业如果拥有复制自己内部最佳实践，复制这些工作高手的能力，建立复制工作高手的机制，那么这个企业的发展就有坚实的基础，也不会轻易受到市场的冲击。
如果我们在企业的工作各方面如生产、市场、研发、行政等方面，都能够做到对企业内部最佳实践，行业最佳实践有效复制的话，那么这家企业的能力是非常强悍的。
如何复制这些最佳实践呢？
如何复制这些工作高手呢？
首先是简单劳动如何复制？
比如我是一个服务员，我是一个生产一线的员工，这种简单劳动，主要是通过按照最佳实践的工作标准进行训练快速复制的。
我们先看一个案例：黑人女工为什么干得更好？
第二次世界大战期间，美国飞机制造公司雇用了一批黑人女工。让他们生产飞机引擎零部件，这批黑人女工毫无技术，基本上都是文盲。让她们生产如此复杂精密度要求极高的零件能行吗？
出乎所有人意料的是，这批文盲女工，经过管理人员对原有雇佣的高超技术工人的最佳实践进行标准化之后，用这些标准来指导这些文盲女工，这些文盲女工的生产效率，居然比以前雇佣的技术高超的白人技工生产效率更高质量更好。
为什么会有这样意外的结果呢？其实是管理人员把雇佣的技术高超的白人技术工人这些高水平的技术工人如何工作的经验，分解和总结成80个工作步骤，按工作步骤安排作业流程，让每个黑人女工拿到一张详细的操作说明图，指令她们每个动作应该怎么做？之前做什么动作？操作过程中应该注意什么事项？
因此，用这些技术高超的白人技术工人在生产一线形成的工作经验，制定成工作步骤和标准来指导黑人女工，黑人女工干得比以前那些依靠自己悟性、自己思考、自己体验、自己琢磨的白人技术工人生产的质量更高更稳定。
所以在这里，我们看到了复制普通劳动，或者复制简单生产性的，服务型的简单劳动的核心，就是通过对最佳实践工作高手的工作进行分解，明确他们的工作内容，分解他们的工作步骤，找到他们工作的标准、工作方法和手段。
然后把工作高手的这些东西固化下来，形成工作手册、工作指南等一线员工的操作性文件，来对其他相同岗位的员工进行培训，从而达到更高生产和服务质量。
这种复制，对于一般岗位来说，比如服务人员，客人来了，三米迎接客人，五米问候，露出八颗牙齿，复制起来相对容易。
对更加专业和复杂的工作可不可以复制呢？
比如人力资源、财务这些工作是否可以复制呢？
我们再看另外的案例：办公室革命，老经验需要新思维。
日本第一大邮购公司，Nissen公司有4000多名员工，每天处理订单4万件以上。这家公司不但把生产外包给中国，还把人事业务的50%、会计业务60%、甚至专做杂事的总务工作也外包给中国。
在大量的中国公司info Deliver Group 60名懂日语，但是不懂人事、财务的中国年轻人管理着1300公里之外，素不相识的4000名Nissen公司职员的工资计算、职务升迁这些人事信息记录和差旅费报销工作。
这些没有工作经验的中国年轻人，也不具备专业技能，他们能不能做好这些工作呢？
这也是今天欧洲、美国、日本这些发达国家把他们办公室以前由专业人士从事的工作，外包给印度、中国、菲律宾这样的发展中国家，由这些国家的不具备专业技能，但掌握英语的这些年轻人来从事这些工作。
这些没有专业技能的人，能不能做好呢？
实施的结果却是中方屡屡指出日方的工作失误，日本职员写的“裁量专门型”，大连员工指出：正确的是否应该是“裁量企划”。
中国员工做工作靠的是什么呢？
中国员工靠的是手册，把日方负责人装在头脑中的要领予以手册化，通过这些手册当中的工作内容、工作步骤、工作标准、工作工具四个要素，使很复杂的工作，如同工厂流水线一样分工细化，还加入了图表，初学者也能一眼看懂的程序。
进行手册化之后，这些没有经验的中国员工也能完成这项工作。所以西方的很多企业，他们的工作质量其实是靠工作手册和作业标准这样的文件来实现的。
以工作手册作为标准，把做相同工作这些人的最佳实践，张三有这方面的经验，李四有那方面的悟性，王五有那些方面的感受，集成在同一个作业指导书，或者工作手册中。
用这些工作手册、作业指导书，来对其他员工、普通岗位的员工进行培训，使他们完全掌握以前只有高手才能掌握的工作知识和工作技能。
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本文作者：吴宏彪老师
北京博士德管理顾问有限公司 高级培训师
北京大学 EMBA特聘教授
日本日中管理学院 特聘研究员
原北京大学精细化管理研究中心 研究员
大学毕业分配至成都军区空军后勤部，历任助理员，政治干事等职，离开军队后先后任职于飞利浦，惠而浦等欧美企业,任区域经理等职
著有《精细化管理》、《精细化管理持续改善》、《向军队学管理》、《医院精细化管理》、《核心价值观》等十几部管理著作