《精细化管理3》
作 者：孙念怀 著出 版 社：2005年5月
出版时间：新华出版社
版 次：1 / 页 数：262 / 字 数：170千字
印刷时间：2006-3 / ISBN：7-5011-7074-6
开 本：16开
展开↓内容简介
《精细化管理3》细致地阐述了精细化管理的各个支柱，包括强力执行目标，优化运营流程，提升工作效力，精益生产组织，成本革命，杜绝内患，怎样度量业绩以及没有标准就没有企业等，在每章后面都附有精当的案例，贴切说明该理论的应用与操作。
为了使读者更好地了解并实施精细化管理，本书还列举了精细化管理的工具与方法，它的恰当运用可以有助于企业有效地推行精细化管理，这些内容包括五个为什么，循环提高法，质量因果分析，质量功能拓展，检测方法以及绘制作业流程图等。
为了给出一个精细化管理实施的效果图景，本书精选了一些精细化管理综合案例，并加以研究，这些案例具有启发性，读者从中可以体会到精细化管理的内在规律、设计思想与操作步骤，这样可以帮助读者完整地领会精细化管理的思想精髓。
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总序 目录 前言 第1章 强力执行目标 一 发现精确目标 二 尽职、尽责、尽力地实施目标 三 考核链的有效运作 四 目标评价指标的设置 五 目标执行中的责任、权力与承诺 [案例1]青岛钢铁五个日全控目标执行 [案例2]某机床公司的目标执行 第2章 优化运营流程 一 从流程分析开始 二 流程压缩的空间 三 流程学杂费通常被隐藏起来 [案例1]福特公司的北美贷款支付处的业务流程优化 [案例2]戴尔公司流程至上 第3章 提升工作效力 一 工作问题的早期发现 二 职位充实激发工作动力 三 工作研究提供改进方案 四 工作设计挖掘潜能 五 工作规范界定职责 [案例1]工时与工效——大庆油田天然气分公司规划设计研究所的工作理念 [案例2]置信实业公司工作衔接管理细则 第4章 精益生产组织 一 精益生产体制 二 准时制方式 三 JIT方式的实现形式——看板 [案例1]推行准时制生产 提高企业整体素质——JIT在某变速箱厂的应用 第5章 成本革命 一 在各个环节控制成本 二 以目标成本为限 三 成本发生在作业之中 第6章 杜绝内患——消除企业中的跑、冒、滴、漏 一 内控失效，后果严重 二 构筑内控机制 三 沿着程序抓好内控 四 过错责任必须追究 五 从基本业务流程实施内控 第7章 怎样度量业绩 一 为什么要度量业绩 二 度量应当有标准 三 评估业绩的特征 四 全面度量的纬度 第8章 没有标准就没有企业 一 向标准企业学习 二 强力推行执行标准 三 管理活动标准化 第9章 工具与方法 一 五个为什么 二 循环体高法 三 质量因果分析 四 质量功能拓展 五 检测方法 六 绘制作业流程图 第10章 综合案例 案例一 三精四细-大庆油田第八采油厂经营管理理念 案例二 宜家全球成功的精细之处 案例三 凯马特何以走向穷途末路 案例四 一个车间为何能每年增效800万 案例五 亏损大户是这样扭亏的 参考文献
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在流程管理中衡量状况和设定目标时，一般应注意以下几点： （1）将衡量的结果、目标与相应的流程联系起来 通过明确衡量结果、目标与流程之间的对应关系，一旦确定了质量损失的存在便可以马上着手对流程进行改进。否则，不清楚这种对应关系，衡量结果和目标就只能用来对于结果的修修补补。 （2）进一步展开细化衡量结果和目标 这将使得流程的控制和改进更为有效。分析和明确流程的“因果关系”是面向流程的管理的本质。这里的因果关系指的是，流程条件以及流程所处的环境条件对于质量损失的影响。流程条，件和环境条件的区别在于，流程的管理者对之能否加以控制。随着管理者职权范围的改变，流程条件和环境条件的构成也会发生变化。若不能切实地把握流程的因果关系，就谈不上对于流程的有效控制和改进。 （3）根据质量损失的状况对流程采取改进措施 不合格品的返工、对顾客所购的问题产品的无偿更换等常常也是针对质量损失所采取的措施。这些措施虽然对于减轻质量损失的影响具有重要意义，但没有触及导致问题产生的流程，从而同样的问题将来还有可能再次发生。 对流程采取的措施有纠正性措施和预防性措施两种类型。前者是指为了防止实际所发生的不合格、缺陷或其他不希望的状况的再次发生，而采取的去除或减轻发生问题的原因的措施；后者是指为了防止发生潜在的不合格、缺陷或其他不希望的状况，而采取的去除或减轻问题发生的原因的措施。要使问题得到真正的解决，就必须针对原因来采取措施。 3.工作流程的构成 BAM（Business Activity Mapping）是一种简洁有效的工作描述和建立工作流程模型的工具。借助BAM方法，所有的工作与业务流程都可以被识别与界定，包括各项相互关联的职能也可以用交叉参照点方法，来纳入整体流程模型。 由各种不同的业务工作组成的企业业务流程按其性质可以分为两大类：营运工作和管理工作。营运工作是企业运作过程中管理人员进行管理工作时所从事的活动，与企业的计划、组织、领导、控制、激励等管理职能有关。管理工作指的是企业运作过程中非管理人员从事的各种活动，如日常的生产、维修、营销、财务等活动。组成流程的各种工作的类型差异与相互之间的复杂关系，决定了该流程的性质。 企业中流程的参与者，为了实现流程的结果，而互相交换信息且作出共同调整的程度，称为流程的合作程度，合作程度的高低与流程参与者之间信息交换和协调的频率高低成正比。按照工作连接的二维尺度——合作程度和中介程度的不同，可以将企业流程归人四种不同的模式，间接一隔绝、间接一合作、直接一隔绝以及直接一合作。